基础知识 · 选择题专用 · 75 题 / 45 分过线
硬考点清单
只收「没有推理空间、必须记住」的内容 · 与《案例必背速记卡》互补
这份和速记卡的分工：速记卡解决案例科的「请简述……」；这份解决选择题里的数字、对应关系、易混概念。
为什么难：选择题的失分几乎不来自「不懂原理」，而来自张冠李戴——把 A 过程的输出记成 B 过程的，把帕累托图的用途记成因果图的。所以下面重点是「对应表」和「易混对照」，不是概念解释。
怎么用：先扫一遍，把一眼就确定的划掉；剩下记不住的抄成小纸条，考前两小时只看纸条。
一、数字必背送分题，也最容易记混
| 事项 | 数字 | 备注 |
|---|
| 招标文件发售期 | ≥ 5 日 | 从开始发出之日起算 |
| 投标准备时间 | ≥ 20 日 | 自招标文件发出之日起至投标截止 |
| 投标保证金 | ≤ 2% | 招标项目估算价；有效期与投标有效期一致 |
| 履约保证金 | ≤ 10% | 中标合同金额 |
| 评标委员会 | 5 人以上单数 | 技术经济专家 ≥ 2/3 |
| 中标后签约期限 | 30 日 | 中标通知书发出之日起 |
| 单一来源添购 | ≤ 10% | 不超过原合同金额 |
| 邀请招标 | ≥ 3 家 | 向三个以上供应商发出邀请 |
| 等保级别 | 五级 | 一级最低 |
| CMMI 成熟度 | 五级 | 初始 → 已管理 → 已定义 → 量化管理 → 优化 |
| 智能制造能力成熟度 | 五级 | 规划 → 规范 → 集成 → 优化 → 引领 |
| 团队建设阶段 | 五阶段 | 形成 → 震荡 → 规范 → 发挥 → 解散 |
| 马斯洛需求 | 五层 | 生理 → 安全 → 社交 → 尊重 → 自我实现 |
记忆钩子
保证金两个数最容易混：
投标 2%、履约 10%。记「
投小履大」——投标是进门，押得少；履约是干活，押得多。
时间两个数：
5 日卖文件、20 日写标书。记「
卖得快、写得慢」。
二、十大知识领域的过程数选择题常问「某领域包括几个过程」
整合管理（7）
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段
范围管理（6）
规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围
进度管理（6）
规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度
成本管理（4）
规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本
质量管理（3）
规划质量管理、管理质量、控制质量
资源管理（6）
规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源
沟通管理（3）
规划沟通管理、管理沟通、监督沟通
风险管理（7）
规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险
采购管理（3）
规划采购管理、实施采购、控制采购
干系人管理（4）
识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与
合起来 49 个过程。不必死记总数，但每个领域几个过程要清楚——题目常拿「控制资源」这种偏的过程来问你属于哪个领域。
三、过程输出对应表「下列不属于 XX 输出的是」——失分最集中的题型
| 过程 | 关键输出（记这几个就够判断） |
|---|
| 制定项目章程 | 项目章程、假设日志 |
| 制定项目管理计划 | 项目管理计划 |
| 指导与管理项目工作 | 可交付成果、工作绩效数据、变更请求、问题日志 |
| 监控项目工作 | 工作绩效报告、变更请求、计划与文件更新 |
| 实施整体变更控制 | 批准的变更请求、变更日志、更新后的基准 |
| 收集需求 | 需求文件、需求跟踪矩阵 |
| 创建 WBS | 范围基准（范围说明书 + WBS + WBS 词典） |
| 确认范围 | 验收的可交付成果、变更请求 |
| 估算活动资源 | 资源需求、资源分解结构 RBS、资源日历 |
| 规划质量管理 | 质量管理计划、质量测量指标 |
| 管理质量 | 质量报告、测试与评估文件、变更请求 |
| 控制质量 | 质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息 |
| 识别风险 | 风险登记册、风险报告 |
| 规划采购管理 | 采购管理计划、采购策略、招标文件、供方选择标准、独立成本估算 |
三个极易混的点（2026 上考到过）
- 「质量报告」是管理质量的输出，不是控制质量的。控制质量出的是「质量控制测量结果」和「核实的可交付成果」。
- 「确定质量标准和质量测量指标」属于规划质量管理，不属于管理质量。管理质量是「执行」质量活动、编报告、评绩效。
- 「资源分解结构 RBS」是估算活动资源的输出，不是规划资源管理的。同理「识别干系人」的输出是干系人登记册，不是「管理干系人参与」的工作。
判断这类题有个通用思路：先看这个动作发生在「规划、执行、监控」哪一段。规划出「计划/指标」，执行出「成果/报告/数据」，监控出「绩效信息/变更请求」。实在不会，按这个梯度猜。
四、易混概念对照考得最多，也最值钱
1. 质量 vs 等级
质量
等级
内在特性满足要求的程度。高低取决于有没有缺陷
用途相同但技术特性不同的级别分类。高低取决于功能多少
结论：低等级 + 高质量（功能少但没缺陷）→ 可以被接受；高等级 + 低质量（功能多但一堆缺陷）→ 不可接受。
2. 管理质量（质量保证）vs 控制质量
管理质量 / 质量保证 QA
控制质量 QC
关注过程：过程有没有按规矩走
关注结果：产品有没有达到标准
阶段末进行，手段是质量审计
实时监控，手段是检查、测试、统计抽样
预防导向
纠错导向（发现问题、消除原因）
3. 确认范围 vs 控制质量
一句话分清
控制质量回答「做得对不对」（内部检查）；
确认范围回答「客户认不认」（正式验收）。
顺序：控制质量通常先于确认范围。这两个是选择题的固定考点，混了就丢分。
4. 资源平衡 vs 资源平滑
资源平衡
资源平滑
解决资源过度分配
让资源需求不超过预定限制
会改变关键路径，通常延长工期
不改变关键路径，不延迟完工
在浮动时间之外调整，必要时动关键路径
只在自由浮动和总浮动时间内调整，可能无法完全优化
5. 应急储备 vs 管理储备
| 应急储备 | 管理储备 |
|---|
| 应对什么 | 已知-未知（已识别的风险） | 未知-未知（完全没预见的） |
| 在成本基准内？ | 在 | 不在（但属于项目总预算） |
| 谁批准 | 项目经理可动用 | 需高层管理者审批 |
| 计入挣值？ | 计入 | 不计入 |
6. 镀金 vs 范围蔓延
镀金 Gold Plating
范围蔓延 Scope Creep
团队主动多加功能，觉得「这样更好」
客户/干系人不断加需求，未经变更控制
未经请求、未经批准
范围未经控制地扩大
7. WBS 的三个层次概念
| 名称 | 含义 |
|---|
| 工作包 | WBS 的最底层组成部分，可以估算成本与持续时间、可以分配责任人 |
| 控制账户 | WBS 中的管理控制点，可包含一个或多个工作包，直接与会计制度挂钩，用于成本核算。有唯一编码或账号 |
| 规划包 | WBS 组件，内容已知但详细活动尚未确定，配合滚动式规划逐步细化 |
8. 三种「应对」的区别
| 名称 | 什么时候用 |
|---|
| 应急计划 | 针对已识别风险，事先定好的应对方案，风险发生就执行 |
| 弹回计划 | 应急计划失效时的备用方案 |
| 权变措施 | 针对未识别风险，事情已经发生时的临时应对，事后要补记录 |
9. 其他高频对照（速记）
项目 vs 运营
项目临时、独特、有明确起止；运营持续、重复、周而复始
项目集 vs 项目组合
项目集：相互关联、协调管理以获得单独管理得不到的收益；项目组合：为实现战略目标而组合，成员之间不一定有依赖
项目章程 vs 项目管理计划
章程由发起人签发，授权项目存在并任命项目经理；计划由项目经理制定，指导执行与控制
风险 vs 问题
风险尚未发生、不确定；问题已经发生、需处理。登记册也是两本（风险登记册 / 问题日志）
阶段关口 vs 里程碑
阶段关口是阶段末的决策点（继续/暂停/终止）；里程碑是进度中的标志性时点，工期为零
PMO 三种类型
支持型（提供模板与咨询，权限弱）→ 控制型（要求遵循，中等）→ 指令型（直接管理项目，权限最强）
数据 vs 信息 vs 报告
工作绩效数据（原始，执行过程出）→ 工作绩效信息（各监控过程加工）→ 工作绩效报告（整体汇总，监控项目工作出）
五、工具与技术的归属「下列属于 XX 技术的是」
数据类工具的四个分组
| 分组 | 包含 |
|---|
| 数据收集 | 头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照、核对单 |
| 数据分析 | 备选方案分析、成本效益分析、回归分析、趋势分析、偏差分析、根本原因分析 |
| 数据表现 | 亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图、控制图、帕累托图 |
| 决策 | 投票（一致同意 / 多数原则 / 相对多数）、多标准决策分析、独裁 |
质量七工具各自干什么（张冠李戴重灾区）
| 工具 | 唯一用途 | 常见错误选项长什么样 |
|---|
| 因果图（鱼骨图） | 找问题的根本原因，按人机料法环分支 | 「展示不同来源的缺陷数量」→ 那是帕累托图 |
| 帕累托图 | 按频次排序，找造成大多数问题的少数原因（二八） | 「用于找根本原因」→ 那是因果图 |
| 控制图 | 用上下控制限判断过程是否稳定、是否失控 | 「判断是否达到规格」→ 控制限≠规格限 |
| 直方图 | 展示数据分布形态（集中、分散、双峰） | 「用于回归分析两个变量的关系」→ 那是散点图 |
| 散点图 | 展示两个变量之间的相关性 | 「展示缺陷分布」→ 那是直方图 |
| 流程图 | 展示过程的步骤与流向，找冗余环节 | 「展示组织架构」→ 那是组织图 |
| 核查表 / 核对单 | 按清单逐项打勾核对，收集数据 | 「用于分析原因」→ 它只负责收集 |
控制图判异的三个信号
① 有点落在控制限
之外；② 连续
7 点呈上升或下降
趋势；③ 连续
7 点在均值
同一侧。
另记：
控制限来自过程自身的波动，规格限来自客户要求，两者不是一回事。
进度与估算工具
关键路径法 CPM
找最长路径、算总时差，不考虑资源约束
关键链法 CCM
在关键路径基础上考虑资源约束，加入缓冲（项目缓冲、接驳缓冲）
赶工 Crashing
加资源、加班压缩关键活动。会增加成本
快速跟进 Fast Tracking
把串行改并行。不增成本但增加风险、可能返工
类比估算
参考类似项目的历史数据，快但粗，成本低
参数估算
用单位比率 × 数量（如每平方米造价），精度高于类比
自下而上估算
逐工作包汇总，最准但最费时
三点估算
用 O、M、P 提高准确性，分贝塔与三角两种分布
六、命题人挖坑的五种套路不会做时按这几条排除
| 套路 | 特征 | 怎么处理 |
|---|
| 绕过流程 | 「立即执行」「直接修改」「无需审批」「先做完再补手续」 | 基本全错。变更必须走「申请 → 影响分析 → CCB → 实施 → 验证」 |
| 绝对化 | 「所有」「一定」「只能」「完全」「必须全部」 | 多数为错。项目管理几乎没有绝对的事，视情况而定才是常态 |
| 张冠李戴 | 把 A 过程的输出/工具说成 B 过程的 | 回查第三、五节的对应表 |
| 空话当措施 | 「加强管理」「提高认识」「高度重视」 | 不是具体措施，遇到「应采取的措施」类题可排除 |
| 混淆阶段 | 把「规划」的事说成「执行」，把「监控」说成「收尾」 | 用「规划出计划、执行出成果、监控出绩效信息」这条梯度判断 |
选择题的时间与分数策略
75 题 90—120 分钟，平均一题 1 分钟出头。做到 45 分只需要 60% 正确率，
意味着有 30 道题可以放心错。
所以：
不要在一道题上纠结超过 90 秒。标记、跳过、最后回来。留 10 分钟涂完检查，别让答题卡成为失分点。
另外记住：
科目二要留够时间，科目一交卷越早，案例越从容。目标 90—100 分钟交卷。