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系统集成项目管理工程师 · 已压缩为关键词骨架 · 每条 ≈ 一行
怎么用：案例题里有相当一部分是「请简述 XX 的主要工作 / 内容 / 步骤 / 原则」——这类题不看理解，只看能不能凑齐要点，是零基础最该先吃下的分。
背法：先背每条标题和要点数量（如「范围说明书内容 7 项」），再看关键词。考场上要点数量对了、关键词凑到 5 个以上，分数就到位。
优先顺序：先背标了 必背 和 2026 上考过 的条目（约 12 条），再背其余。时间真的不够时，只背这 12 条也能捞到分。
完整原文在同目录《[信管网]系统集成项目管理工程师《案例分析理论题》必背知识点.pdf》第 2—27 页，遇到看不懂的回去查。
第 6 章 整体管理
项目章程的内容10 项项目与产品描述、目的/理由、总体要求（总体范围+总体质量）、可测量目标与成功标准、主要风险、总体里程碑、总体预算、审批要求、委派的项目经理及权责、发起人姓名与职权
项目章程的作用4 条确定项目经理并授权、正式确认项目存在（给合法地位）、规定总体目标（范围/时间/成本/质量）、把项目与组织战略及日常运营联系起来
制订项目管理计划的步骤5 步各领域分项计划 → 整体领域整合成总计划 → 用计划指导执行与监控 → 必要变更报整体变更控制审批 → 按批准的变更更新计划
项目管理计划的辅助计划9 个范围、进度、成本、质量、过程改进、人员配置、沟通、风险、采购
制订项目管理计划的输入4 项项目章程、其他规划过程的输出、组织过程资产、事业环境因素
监控项目工作的输出4 项变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
第 7 章 范围管理
范围说明书的内容7 项项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、可交付成果、制约因素、假设条件
范围说明书的作用5 条确定范围、沟通基础、规划与控制依据、变更基础、规划基础
WBS 的两种表示形式树型（组织图式）：层次清晰直观、结构性强，但不易修改，适合小项目。
表格（列表式）：直观性差，但能反映全部工作要素，适合大项目
WBS 分解的三种方法按生命周期阶段作第一层、按重要可交付物作第一层、按子项目作第一层
分解为工作包需开展的活动5 步 · 2026 上考过① 识别分析可交付成果及相关工作 ② 确定 WBS 结构与编排方法 ③ 自上而下逐层细化分解 ④ 为组件制定并分配标识编码 ⑤ 核实分解程度是否恰当
创建 WBS 的原则7 条层次完整不遗漏、一个工作单元只从属一个上层（不交叉）、同层同性质、能分开责任者与工作内容、便于计划与控制、最底层可管理可定量检查、包含项目管理工作与分包工作
确认范围 vs 控制质量前者关注验收，后者关注正确性与质量符合性；控制质量通常先于确认范围，二者也可同时进行
范围基准的组成3 项批准的范围说明书 + WBS + WBS 词典
需求文件的内容6 项业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件/依赖关系/制约因素
范围变更控制要点3 条影响导致变更的因素并使其向有利方向发展、判断变更是否已发生、管理实际发生的变更（全部走整体变更控制）
第 8 章 进度管理
缩短工期的方法6 条赶工（加资源/加班）、快速跟进（并行施工）、用高素质人员、减小范围或降低要求、改进方法技术、加强质量减少返工
活动间的 4 种依赖关系强制性（硬逻辑，客观规定）、选择性（软逻辑，可调整）、外部（与项目外活动，团队不可控）、内部（项目内紧前关系，团队可控）
资源平衡 vs 资源平滑高频易混平衡：解决资源过度分配，会改变关键路径、通常延长工期。
平滑：只在浮动时间内调整，不改变关键路径、不延迟完工，但可能无法完全优化
进度落后 + 成本超支高效人员替换低效、加班赶工或并行施工、减小范围降低要求、改进方法提效、先分析超支原因再找对策
进度落后 + 成本节约赶工（如全体加班）、高效资源替换低效资源、改进方法提高效率
进度超前 + 成本超支抽出部分人员放慢进度、采取措施控制成本、区分不同任务分别施策、必要时调整成本基准、优化方案降本、在保证按期前提下适当降速
进度超前 + 成本节约抽调人员支援其他项目、加强质量控制并密切监控、必要时调整计划或基准、总结经验并推广
第 9 章 成本管理
成本的类型6 种可变（随产量/工作量/时间变化）、固定（不随其变化）、直接（可直接归属，如差旅、工资、物料）、间接（分摊的管理费，如税金、福利、保卫）、机会成本、沉没成本
成本估算的三个步骤识别并分析成本构成科目 → 估算每一科目的成本大小 → 分析结果、找出可相互替代的成本并协调比例关系
成本预算的步骤3 步总成本自上而下分摊到各工作包（按资源占用设权重）→ 工作包成本再分配到所含活动 → 确定各项支出的时间计划与预算计划
成本预算的原则4 条以项目需求为基础、与项目目标相联系（同时考虑质量与进度目标）、切实可行、留有弹性
成本控制的主要工作9 条影响变更因素、及时处理变更请求、管理实际变更、支出不超批准限额、监督绩效找偏差、对照资金支出监督绩效、防止未批准变更进入报告、报告已批准变更及其成本、把预期超支控制在可接受范围
应急储备 vs 管理储备必考应急储备：在成本基准内，应对已识别的「已知-未知」风险。
管理储备：不在成本基准内但属于总预算，应对「未知-未知」，使用需高层审批，不计入挣值
第 10 章 质量管理
质量成本的构成一致性成本：预防成本（培训、模板化、流程化）、评价成本（测试、检查）。
非一致性成本（故障成本）：内部失败（返工、废品）、外部失败（责任、保修、业务流失）
质量七工具老七 / 新七老七：流程图、因果图、直方图、散点图、帕累托图、控制图、核查表。
新七：矩阵图、树形图、相互关联图、亲和图、过程决策程序图、活动网络图、优先矩阵
质量与等级的区别质量=内在特性满足要求的程度；等级=用途相同但技术特性不同的级别分类。
低等级高质量的产品可被接受；高等级低质量的产品不可接受
帕累托图特殊的垂直条形图，识别造成大多数问题的少数重要原因，即二八原理：80% 的问题由 20% 的原因造成
质量审计的目标5 条识别良好及最佳实践、识别违规做法与差距不足、分享类似项目的良好实践、主动协助改进过程、为组织经验教训积累做贡献
质量保证 vs 质量控制保证：过程导向，阶段末进行，通过系统的质量审计保证过程。
控制：结果导向，实时监控具体结果是否符合标准，消除产生问题的原因
质量管理技术简称JIT 准时化生产、TQM 全面质量管理、SPC 统计过程控制、QFD 质量功能展开、BPR 企业流程再造
第 11 章 人力资源管理
团队建设五阶段形成（个体转成员，形成共同目标）→ 震荡（困难超预期，争执指责）→ 规范（磨合后协同、互信）→ 发挥（集体荣誉感强）→ 解散
冲突解决方法6 种问题解决（最理想，双赢多赢）、合作、强制（零和，赢-输）、妥协（各方部分满意）、求同存异（回避根源）、撤退
马斯洛需求五层生理 → 安全 → 社会交往 → 受尊重 → 自我实现（由低到高）
X 理论 / Y 理论X：人性本懒、逃避责任、需强制管控。Y：人热爱工作、能自我指挥、愿主动担责
组建团队的工具技术5 项预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析
建设团队的工具技术7 项人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具
管理团队的工具技术4 项观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能
管理团队过程的主要工作2026 上考过跟踪成员表现、提供反馈、解决问题、管理冲突、评估团队绩效、优化团队协作、更新项目文件与变更请求
项目经理的 5 种权力合法（组织授权）、强制（惩罚威胁）、专家（知识技能）、奖励（激励措施）、感召（人格魅力）
人员配备管理计划的组成7 项人员招募、资源日历、遣散计划、培训需求、表彰与奖励、遵守的规定、安全性
成功团队的特征6 条目标明确且成员清楚贡献、结构清晰岗位明确、流程方法简明有效、考核评价标准明确公正、共同制订并遵守纪律、协同工作善于总结学习
第 12 章 沟通与干系人管理
三种沟通方式必考交互式（会议、电话、即时通信、视频）——达成共识最有效。
推式（信件、备忘录、报告、邮件）——确保发送，但不确保被理解。
拉式（内网、在线课程、知识库）——信息量大或受众很多
权力 / 利益方格4 象限高权高利→重点管理、及时报告；高权低利→令其满意；低权高利→随时告知；低权低利→监督（投入最少精力）
干系人登记册的内容3 类基本信息（姓名、职位、地点、角色、联系方式）、评估信息（需求、期望、影响、最相关阶段）、分类（关键/非关键、内部/外部、支持/中立/反对）
沟通管理计划的内容挑 6—8 项写干系人沟通需求、信息描述（格式/内容/详略）、发布原因、负责人员、保密授权、接收方、渠道选择、技术方法、所需资源、沟通频率、上报过程、更新细化方法、术语表、信息流向图/报告清单/会议计划、制约因素、工作指导与模板
第 13 章 合同管理
合同的分类按范围：总承包、单项承包、分包。
按付款方式：总价、成本补偿、工料
索赔流程6 步 · 2026 上考过提出索赔要求 → 报送索赔资料 → 监理工程师答复 → 逾期答复的后果 → 持续索赔 → 仲裁与诉讼
合同变更的原则与方法原则是公平合理。有适用价格按已有价格；只有类似价格参照类似；无适用也无类似由承包人提出，经监理工程师和业主确认后执行
合同签订注意事项8 项当事人法律资格、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、合同附件、法律公证
违约责任 4 种承担方式继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金
合同管理的范围合同签订、合同履行、合同变更、合同档案管理
第 14 章 采购管理
采购管理的过程4 个编制采购计划 → 实施采购 → 控制采购 → 结束采购
采购文件包括2026 上考过填空RFP 方案邀请书、RFQ 报价邀请书、RFI 征求供应商意见书、IFB 投标邀请书、招标通知、洽谈邀请、承包商初始建议征求书
选择供应商的考虑因素采购总成本、技术水平、服务支持能力、卖方资质、质量水平、既往业绩、应对风险的能力
招投标流程7 步发布招标公告 → 组织踏勘现场 → 投标 → 开标 → 评标 → 确定中标人 → 订立合同
政府采购方式6 种公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、其他
第 15 章 配置管理
配置管理的 6 个活动必背制订配置管理计划 → 配置标识 → 配置控制 → 配置状态报告 → 配置审计 → 发布管理和交付
典型配置项项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行所需的各种数据（经评审检查通过后纳入配置管理）
配置库的三类必考开发库（动态库/工作库）：开发人员个人工作区，自行控制，修改频繁。
受控库（主库）：当前基线+对基线的变更，阶段工作结束时存入，完全受控。
产品库（静态库/发行库）：已发布基线的存档，系统测试后作为最终产品存入，待交付
配置审计的功能5 条防止提交不适合的产品、发现不完善的实现（不符合规格或未按变更实施）、找出配置项间不匹配不相容、确认已审核后纳入基线与入库、确认记录文档保持可追溯
第 16 章 变更管理
变更的流程6 步 · 必背提出变更申请 → 变更影响分析 → CCB 审查批准 → 实施变更 → 监控变更实施 → 结束变更
变更的常见原因8 条产品范围定义过失、项目范围定义过失、客户提出新需求、风险应对或规避措施、执行与基准不一致带来的被动调整、项目团队人员调整、技术革新要求、外部事件（政策、自然环境）
变更的分类4 个维度按性质：重大/重要/一般；按迫切性：紧急/非紧急；按领域和阶段：进度/成本/质量/设计/实施/范围；按来源：内部/外部
项目经理在变更中的作用响应提出者需求、评估影响与应对方案、把技术要求转化为资源需求供授权人决策、按评审结果实施并调整基准、确保基准反映实际情况
第 18 章 风险管理
风险应对措施4+4 · 必背威胁：规避、转移、减轻、接受。
机会：开拓、提高、分享、接受
风险管理计划的内容10 项方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别（RBS）、风险概率与影响的定义、概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪
风险的分类按性质：纯粹风险、投机风险。
按产生原因：自然、社会、政治（国家）、经济、技术
风险登记册在各阶段的内容识别：已识别风险清单、潜在应对措施清单。
定性：概率和影响评估、风险评级与分值、紧迫性或分类。
定量：项目概率分析、实现成本与时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量分析结果的趋势
风险的 5 个特征客观性（不以人的意志为转移）、偶然性（信息不对称，难预测）、相对性（随时空变化）、社会性（后果与社会相关）、不确定性（何时发生不确定）
项目中常见的风险8 类需求、技术、政策法规、市场、运行、团队与关键人员、预算、范围/成本/质量等
第 19 章 收尾管理
项目收尾的内容4 项项目验收、项目总结、系统维护、项目后评价
验收的步骤4 步系统测试 → 系统试运行 → 文档验收 → 最终的验收报告
系统集成项目应提交的文档5 类项目介绍、项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书与质量保证书
管理收尾 vs 合同收尾管理收尾：覆盖整个项目，每个阶段完成时也要做阶段性收尾；对内文档归类、对外宣布结束、总结经验教训。
合同收尾：结算并中止合同与采购协议，按合同约定核对是否完成全部要求
考场提醒：这类背诵题最怕「写多了但没写到点上」。先把要点数量写出来（如「主要有以下 5 点」），再逐条填。阅卷按点给分，凑到 5 个以上通常就能拿满。