零基础 · 计算机小白 · 从零讲起

系统集成项目管理工程师
零基础通关教程

不铺思路、不讲来龙去脉。只回答两件事：考试直接考什么，题目长什么样、怎么答。

00这门考试长什么样

先把规则搞清楚，否则后面全是空谈。

这门考试全名叫系统集成项目管理工程师，是软考的中级资格。它不考编程，不写代码，不考算法。考的是：怎么把一个软件或系统项目，从头到尾管下来。

对你这种零基础的人来说，这是好消息——它更像一门“管理类文科 + 少量计算”的考试，记忆和理解占八成，计算占两成。

项目	内容
考试科目	两个科目：基础知识（选择题）和应用技术（案例题）
科目一	75 道单项选择题，每题 1 分，满分 75 分，45 分及格
科目二	4 道案例大题，每题若干小问，满分 75 分，45 分及格
作答方式	机考。全程在电脑上答题，案例题用键盘打字，不手写
时间	两科连着考，总时长 240 分钟。科目一先交卷，才能进科目二

最要命的一条规则

两科必须在同一次考试里都达到 45 分，才算通过。单科成绩不保留。
也就是说：这次科目一考了 60 分、科目二考了 40 分，等于没过，下次两科都要重考。

给小白的一句话

你不需要“学会做项目”，你只需要“知道项目管理的规矩是什么，并且能背出来、能对上号”。这门考试考的是规矩，不是本事。

01项目管理的几个基本概念

这一章几乎是纯定义题，选择题必考 3—5 分，背了就得分。

1.1 什么是“项目”

教材的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

拆开看就三个关键词，考试就考这三个：

临时性

有明确的开始和结束。注意：临时性不是指时间短，一个三年的项目也是临时的，因为它有终点

独特性

没有两个完全一样的项目。哪怕是同样的系统，换个客户、换个时间，就不一样

渐进明细

项目开始时细节不清楚，随着推进越来越明确。滚动式规划就是干这个的

1.2 项目 vs 运营（必考对比）

	项目	运营
性质	临时性，结束就散	持续性，周而复始
目标	创造新的东西，达成特定目标后结束	维持业务正常运转
例子	开发一套新系统、建一个数据中心	系统上线后的日常维护、机房的日常值班

小白理解法

装修一套房子是项目（有始有终，装完就结束）；住进去以后每天打扫、修修补补是运营（一直持续）。

1.3 项目、项目集、项目组合

项目

单个的临时性工作，比如“开发一个 OA 系统”

项目集

一组相互关联的项目，放在一起管，能获得单独管得不到的收益。比如“建机房 + 上云平台 + 迁数据”三个项目打包

项目组合

为了实现战略目标而放在一起的项目、项目集，成员之间不一定有关联。比如一家公司的所有信息化项目

一句话区分

项目集讲究“相关”，项目组合讲究“战略”。项目集里的项目必须互相依赖；项目组合里的项目可以毫不相干，只要都为战略服务。

1.4 PMO（项目管理办公室）的三种类型

类型	管到什么程度	关键词
支持型	最松。提供模板、培训、咨询，项目自己管	顾问角色，权限弱
控制型	中等。要求项目按规定的框架和方法执行	要求合规，权限中
指令型	最严。项目经理直接向 PMO 汇报，PMO 直接管项目	直接管理，权限强

1.5 五大过程组（考试框架的骨架）

任何项目，不管多大多小，工作都分五类。这五类叫过程组：

过程组	干什么	小白理解
启动	定义项目、拿到授权、任命项目经理	决定“要不要干”
规划	定目标、拆工作、排计划、算钱	想清楚“怎么干”
执行	按计划干活、带团队、管质量	动手“干起来”
监控	盯着进度成本质量，发现偏差就纠	随时“看着点”
收尾	验收、移交、总结、解散团队	最后“收摊”

最容易误解的一点

五大过程组不是项目的五个阶段。
阶段是时间上的分段（比如设计阶段、开发阶段）；过程组是工作类型。每一个阶段里，都可能有启动、规划、执行、监控、收尾。
这个区分，选择题考过不止一次。

1.6 十大知识领域（考试的分值分布）

把项目管理工作按“管的是什么”分成十块，就是十大知识领域。选择题里大约 40% 的分都在这里。

领域	管什么（小白版）	过程数
整合	把其他九块捏成一个整体，抓总	7
范围	干什么、不干什么，别做多了也别做少了	6
进度	什么时候干完	6
成本	花多少钱	4
质量	干得好不好，达不达标	3
资源	人从哪来、怎么带、怎么用	6
沟通	信息怎么传，别让客户蒙在鼓里	3
风险	可能出什么岔子，提前防	7
采购	买什么、跟谁买、签什么合同	3
干系人	所有跟项目有关的人怎么摆平	4

这张表怎么用

不用背总数（49 个）。但要能回答两个问题：①「控制资源」属于哪个领域？（资源）②「质量」有几个过程？（3 个：规划质量管理、管理质量、控制质量）。
出题人喜欢挑偏的过程名来问归属，比如“估算活动资源”“监督沟通”。

02整合管理与范围管理

整合是“抓总”，范围是“划边界”。两个领域都爱考“文件的用途”和“谁批准”。

2.1 整合管理：两个关键文件

文件	谁出	干什么用
项目章程	发起人（或高层）签发	正式授权项目存在，任命项目经理并给权，规定总目标和总体要求
项目管理计划	项目经理制定	规定项目怎么干：范围、进度、成本、质量、风险……各分项计划合成一份总计划

记住这句就不会错

章程是“准生证”，计划是“施工图”。章程由上面给，计划由项目经理自己做。
选择题常问：“谁负责制定项目章程？”——答案永远是发起人/项目发起组织，不是项目经理。项目经理可以参与编写，但签发权不在他手上。

2.2 范围管理：六件事

规划范围管理——先定规矩：范围怎么定义、怎么确认、怎么控制
收集需求——问清楚客户到底要什么，产出需求文件和需求跟踪矩阵
定义范围——把需求写成范围说明书，明确边界、可交付成果、验收标准
创建 WBS——把大活拆成小活，产出范围基准
确认范围——请客户正式验收已完成的可交付成果
控制范围——盯着范围别乱变

2.3 WBS：把大事切成小块

WBS 全称工作分解结构。说白了就是把整个项目像切蛋糕一样一层层切开，切到能分给具体某个人去干为止。

小白理解法

装修一套房子 → 拆成水电、泥瓦、木工、油漆 → 水电再拆成开槽、布线、打压测试。
切到最后那一小块，就叫工作包——能估工期、能估成本、能派人。

名词	是什么
工作包	WBS 的最底层，能估算成本和工期、能分配责任人
控制账户	WBS 里的管理控制点，可以包含一个或多个工作包，跟会计科目挂钩，有唯一编码，用于成本核算
规划包	WBS 组件，知道要做什么但细节还没定，以后随项目推进再细化（滚动式规划）
WBS 词典	给每个 WBS 组件写的说明书：内容、责任人、验收标准、成本

2.4 范围管理最爱考的三个概念

范围蔓延

客户不断加需求，范围不受控制地扩大，没走变更流程

镀金

团队自己觉得“这样更好”，主动多加功能，客户没要求

确认范围 vs 控制质量

前者是客户验收（认不认），后者是内部检查（对不对）。控制质量通常在前

一个高频陷阱

“项目按时按预算完成，但客户不满意” —— 这类题多半是范围没确认清楚或需求收集不充分，不是进度或成本的问题。

03进度管理

这一章是计算题的主战场：关键路径、总时差、工期压缩，年年考。

3.1 进度管理的六件事

规划进度管理——定规矩
定义活动——把工作包再拆成一个个具体活动
排列活动顺序——谁先谁后，画网络图
估算活动持续时间——每个活动要几天
制定进度计划——排出总计划，找出关键路径
控制进度——盯进度、纠偏差

3.2 活动之间的四种依赖关系

类型	含义	举例
强制性依赖（硬逻辑）	客观规律决定，不能改	地基没打完不能砌墙
选择性依赖（软逻辑）	人为规定，可以调整	团队习惯先做界面再做后台，其实可以并行
外部依赖	依赖项目外面的事，团队管不了	设备到货、政府审批
内部依赖	项目内部活动之间的先后，团队可控	组装完才能测试

3.3 关键路径：决定项目最少要多少天

网络图里从开始到结束有好多条路，最长的那条路就是关键路径，它的长度就是项目工期。

为什么要“最长”

因为最短的路可以等，最长的路决定了最早什么时候能干完。就像你上班要经过三条路，最堵的那条决定了你最早几点到公司。

关键路径上的活动，总时差为 0——意思是一天都不能拖，拖一天项目就晚一天。

3.4 两个“时差”，别搞混

总时差 TF

在不影响整个项目完工时间的前提下，这个活动能拖几天。
算法：TF = LS − ES 或 LF − EF

自由时差 FF

在不影响紧后活动最早开始的前提下，这个活动能拖几天。
算法：FF = 紧后活动最早的 ES − 本活动 EF

关系记一句

自由时差 ≤ 总时差。自由时差是“自己随便晃不影响别人”，总时差是“晃了也不影响整体完工”。

3.5 两种压缩工期的方法（必考对比）

方法	怎么做	代价
赶工	加人、加班、加设备，把关键活动的时间压短	增加成本，可能降低质量
快速跟进	把本来串行的工作改成并行	不增成本，但增加风险，容易返工

压缩的原则：只能压关键路径上的活动；多个关键活动都能压时，优先压单位时间成本最低的那个；压完要重算，因为关键路径可能跑到别的路上去了。

3.6 资源平衡 vs 资源平滑（高频易混）

	资源平衡	资源平滑
解决什么	资源被过度分配（一个人同时被派了两个活）	让资源需求别超过既定上限
会不会改关键路径	会改，通常延长工期	不会改，也不延迟完工
活动时间怎么动	可以动到总时差之外，甚至动关键路径	只在自由时差和总时差之内挪
能不能完全优化	能	可能做不到（浮动时间不够时）

04成本管理

EVM（挣值分析）是这门考试最值钱的公式，案例必考一道，选择题也常出。

4.1 成本的六种类型

可变成本

随产量、工作量、时间变化的成本，比如材料费

固定成本

不随产量变化，比如办公室租金、设备折旧

直接成本

能直接算到这个项目头上的，比如项目组差旅费、工资

间接成本

要分摊的，比如税金、水电、保安费

机会成本

选了 A 就放弃了 B，B 可能带来的收益就是选 A 的机会成本

沉没成本

已经花掉、收不回来的钱。决策时不该考虑它

4.2 四种估算方法

方法	怎么做	特点
类比估算	参考以前类似项目的实际数据	快、便宜，但不精确。题目出现“参考以往类似项目”就选它
参数估算	用单位比率 × 数量，比如每平方米 2000 元	比类比准，需要有历史参数
自下而上	逐工作包估，再往上汇总	最准，但最费时
三点估算	用乐观、最可能、悲观三个值算期望	应对不确定性，见第 14 章

4.3 应急储备 vs 管理储备（必考）

	应急储备	管理储备
应对什么风险	已知-未知（已识别但不确定会不会发生）	未知-未知（压根没想到的）
在成本基准内吗	在	不在，但属于项目总预算
谁批准使用	项目经理可以动用	必须高层审批
计入挣值吗	计入	不计入

4.4 EVM 挣值分析：三个基础量

假设你装修房子，预算 10 万，计划两个月干完。第一个月结束时，你想知道“现在情况怎么样”。需要三个数：

PV（计划值）

按计划，这个时间点本来应该完成多少活，值多少钱

EV（挣值）

实际完成了多少活，按预算单价折算值多少钱

AC（实际成本）

到现在为止实际花掉多少钱

一句话记住三者的区别

PV 是「应该干完的」，EV 是「真干完的」，AC 是「真花掉的」。
注意：EV 和 AC 都来自实际，但 EV 用预算单价算，AC 用实际花费算。

4.5 四个指标 + 三个预测（背熟）

公式	名称	怎么判断
`SV = EV − PV`	进度偏差	< 0 进度落后，> 0 提前
`CV = EV − AC`	成本偏差	< 0 成本超支，> 0 节约
`SPI = EV ÷ PV`	进度绩效指数	< 1 进度落后
`CPI = EV ÷ AC`	成本绩效指数	< 1 成本超支
`EAC = BAC ÷ CPI`	完工估算（典型偏差）	偏差会一直持续到结束
`EAC = AC + (BAC − EV)`	完工估算（非典型偏差）	偏差是偶发的，后面按原计划
`ETC = EAC − AC`	完工尚需估算	剩下还要花多少
`VAC = BAC − EAC`	完工偏差	< 0 最终会超支

判断“典型 / 非典型”的题眼

题干出现「照此趋势继续」「偏差将持续」「按当前绩效」→ 用 BAC ÷ CPI（典型）
题干出现「剩余工作按原计划」「已采取纠正措施」→ 用 AC + (BAC − EV)（非典型）

05质量管理

只有三个过程，但“谁出什么”“哪个工具干什么”考得极细。

5.1 三个过程（一定要能分开）

过程	干什么	关键输出
规划质量管理	定标准：什么算合格、怎么量	质量管理计划、质量测量指标
管理质量（质量保证）	保证过程按规矩走，做审计	质量报告、测试与评估文件、变更请求
控制质量	检查产品合不合格，做测试	质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息

这里每年都有人丢分

「确定质量标准和质量测量指标」属于规划质量管理，不属于管理质量。
「质量报告」是管理质量的输出，不是控制质量的。

5.2 质量 vs 等级

	质量	等级
含义	内在特性满足要求的程度	用途相同但技术特性不同的级别分类
看什么	有没有缺陷	功能多不多

结论（考点）：低等级 + 高质量（功能少但没毛病）→ 可以接受；高等级 + 低质量（功能多但一堆 bug）→ 不可接受。

5.3 质量成本

一致性成本

预防成本（培训、流程化、模板）＋ 评价成本（测试、检查）

非一致性成本

又称故障成本。内部失败（返工、废品，自己发现的）＋ 外部失败（保修、赔偿、业务流失，客户发现的）

5.4 七工具：每个只干一件事

工具	唯一用途
因果图（鱼骨图）	找问题的根本原因（人、机、料、法、环）
帕累托图	按频次排序，找少数关键原因（二八原理：80% 问题由 20% 原因造成）
控制图	用上下控制限判断过程稳不稳定
直方图	看数据的分布形态（集中在哪、散不散）
散点图	看两个变量有没有相关性
流程图	看过程步骤和流向，找冗余环节
核查表	按清单逐项打勾，收集数据

控制图判异的三个信号

① 有点落在控制限之外；② 连续 7 点呈上升或下降趋势；③ 连续 7 点落在均值同一侧。
另外记住：控制限是过程自己算出来的，不是客户规定的规格限，两者不能混。

06资源管理与沟通管理

这一块是“管人”的学问，案例题特别爱出——因为场景最好编。

6.1 团队建设的五个阶段

阶段	表现
形成	刚组队，互相客气，还在摸清目标
震荡	冲突期。意见不合、互相指责、抱怨比预想的难
规范	磨合好了，开始协同、互相信任
发挥	高效运转，集体荣誉感强
解散	项目结束，团队解散

考点：案例里描述“成员争执、互相推诿、抱怨”，说明团队处在震荡期。

6.2 冲突解决的六种方法

方法	做法	结果
问题解决	各方一起分析问题、找方案	双赢，最理想
合作	综合多方观点，求共识	多数人接受
强制	用权力压下去，采纳一方观点	赢-输，零和
妥协	各让一步	各方部分满意，没人完全满意
求同存异（缓和/包容）	强调一致、淡化分歧	气氛友好，但根源没解决
撤退（回避）	把冲突搁置、退出	暂时躲开，问题还在

6.3 马斯洛需求五层（从低到高）

生理 → 安全 → 社会交往 → 受尊重 → 自我实现。

考试怎么用

题干给一个激励措施，问对应哪一层。
工资、宿舍、工作餐 → 生理；社保、长期合同 → 安全；团建、聚会 → 社交；奖章、荣誉称号 → 受尊重；让他负责、参与决策 → 自我实现。

6.4 项目经理的五种权力

合法权力

组织正式任命的，靠职位

强制权力

靠惩罚、威胁

专家权力

靠专业知识和技能让人服

奖励权力

靠发奖金、升职、表扬

感召权力

靠人格魅力、榜样作用

6.5 三种沟通方式（必考）

方式	形式	特点
交互式	会议、电话、即时通信、视频会议	多向交流，确保达成共识最有效
推式	邮件、报告、备忘录、信件	确保发出去了，但不确保对方看懂
拉式	内网、知识库、在线课程	信息量大、受众很多时用，对方自己来取

6.6 沟通渠道数公式

渠道数 = N × (N − 1) ÷ 2，其中 N 是包括项目经理在内的总人数。

团队 5 个人加项目经理共 6 人：6 × 5 ÷ 2 = 15 条。加到 8 人：8 × 7 ÷ 2 = 28 条。

这个公式说明什么

人一多，沟通路径呈平方增长。这就是为什么大项目必须有沟通计划——不是形式主义，是真的会乱。

07风险管理与采购管理

风险考“策略归类”，采购考“合同类型”和“招投标数字”，都很死。

7.1 风险的七个过程

规划风险管理 → 识别风险 → 定性分析 → 定量分析 → 规划风险应对 → 实施风险应对 → 监督风险。

7.2 风险 vs 问题

风险

还没发生，只是可能发生。记在风险登记册

问题

已经发生，需要处理。记在问题日志

7.3 八种应对策略（必背）

类别	策略	含义
威胁（坏事）	规避	改计划，把风险源去掉。比如放弃高风险技术方案
	转移	把后果转给别人。比如买保险、外包、要求担保
	减轻	降低发生概率或影响。比如多轮测试、加备用设备
	接受	不主动应对，认了。可以预留应急储备（主动接受）
机会（好事）	开拓	确保机会一定实现，投最好的资源
	分享	跟别人合作共享机会，比如组联合体
	提高	提高机会发生的概率或收益
	接受	愿意用但不主动追

最容易错的一点

「接受」不等于风险消失了。接受是指不采取主动措施，承担后果——这是四种策略里唯一“什么都不做”的。

7.4 合同三大类

类型	具体形式	什么时候用
总价合同	固定总价 FFP、总价加激励 FPIF、总价加经济价格调整 FP-EPA	需求很明确。卖方风险最大
成本补偿合同	成本加固定费 CPFF、成本加激励 CPIF、成本加奖励 CPAF	需求不明确。买方风险最大
工料合同	T&M	金额小、时间紧、范围不清的补充性工作

一句话记住风险归属

总价合同里，卖方扛风险（干多了不给你加钱）；成本补偿合同里，买方扛风险（花多少报多少）。
所以：需求越清楚，越该签总价；越不清楚，越该签成本补偿。

7.5 招投标的数字（送分题）

事项	数字
招标文件发售期	不少于 5 日
投标准备时间	不少于 20 日
投标保证金	不超过招标项目估算价的 2%
履约保证金	不超过中标合同金额的 10%
评标委员会	5 人以上单数，技术经济专家不少于 2/3
中标后签合同	中标通知书发出之日起 30 日内

记忆钩子

保证金：投小履大——投标 2%（进门押一点），履约 10%（干活押得多）。
时间：卖得快、写得慢——卖文件 5 日，写标书 20 日。

7.6 政府采购六种方式

公开招标（主要方式）、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、竞争性磋商。

单一来源适用于：只能从唯一供应商处采购、发生不可预见的紧急情况、必须保证一致性且添购金额不超过原合同 10%。

08干系人管理

内容少，但“权力/利益方格”四象限几乎每次考。

8.1 四个过程

识别干系人 → 规划干系人参与 → 管理干系人参与 → 监督干系人参与。

8.2 谁是干系人

凡是能影响项目、或者被项目影响的个人和组织，都算。包括客户、领导、团队成员、供应商、监理、最终用户，甚至政府监管部门。

案例常考：项目出问题，往往是因为干系人识别不全（漏掉了运维、监理、最终用户）。

8.3 权力/利益方格（四象限）

象限	策略
权力高、利益高	重点管理、及时报告（比如客户、你的主管领导）
权力高、利益低	令其满意（别让他挑毛病，但不用天天汇报）
权力低、利益高	随时告知（他很关心，但决定不了什么）
权力低、利益低	监督（花最少精力）

8.4 干系人登记册

记三类信息：基本信息（姓名、职位、角色、联系方式）、评估信息（需求、期望、影响、最相关阶段）、分类（关键/非关键、内部/外部、支持/中立/反对）。

09变更管理与配置管理

这两个领域是案例题的“万能考点”，几乎所有案例都能扯上变更。

9.1 变更控制六步（必须能默写）

提出变更申请——必须书面，不能口头
变更影响分析——分析对范围、进度、成本、质量、风险的影响
CCB 审查批准——变更控制委员会决策：批准、否决或推迟
实施变更——批准后才能动手，同步更新计划和基准
监控变更实施——盯着改得对不对
结束变更——记录归档，通知干系人

三个高频错误认知

① CCB 不做影响分析，影响分析在 CCB 之前完成，CCB 只负责决策。
② 项目经理不能自己批准重大变更，必须上报 CCB。
③ 变更批准后要更新基准，不是改完就算完。

9.2 配置管理六活动

制订配置管理计划 → 配置标识 → 配置控制 → 配置状态报告 → 配置审计 → 发布管理和交付。

9.3 三个配置库（必考）

库	别称	装什么
开发库	动态库、工作库、程序员库	开发人员正在改的东西，个人工作区，变动频繁，自己控制
受控库	主库	当前基线 + 对基线的变更。阶段工作结束时存进来，完全受控
产品库	静态库、发行库	已发布的基线存档。系统测试完成后作为最终产品存入，等待交付

小白理解法

开发库是你的草稿本，受控库是定稿的文件夹，产品库是印刷厂出来的成品仓库。

9.4 基线是什么

基线就是经过正式批准、不能再随便改的一个版本。要改必须走变更流程。

常见的三条基线：范围基准、进度基准、成本基准。合起来构成绩效测量基准。

10IT 技术基础

占选择题约 30%，但不需要懂原理，认得名词、记住一句话解释就够。

10.1 云计算

三种服务模式

IaaS（给虚拟机、存储等基础设施）、PaaS（给开发运行平台）、SaaS（直接给能用的软件）

四种部署模式

公有云、私有云、混合云、社区云

五大特征

按需自服务、广泛网络访问、资源池化、快速弹性、可计量服务

一句话分清 IaaS / PaaS / SaaS

租服务器是 IaaS，租开发平台是 PaaS，租现成软件（如在线邮箱）是 SaaS。
层次越高，用户操心的越少。

10.2 大数据

5V 特征：Volume（数据量大）、Velocity（产生速度快）、Variety（种类多样）、Value（价值密度低）、Veracity（真实性）。

处理流程：采集 → 存储 → 计算 → 分析挖掘 → 可视化应用。

10.3 物联网

三层架构：感知层（传感器、RFID、摄像头）→ 网络层（传输）→ 应用层。

10.4 网络基础

考点	内容
OSI 七层（下→上）	物理、数据链路、网络、传输、会话、表示、应用
TCP/IP 四层	网络接口层、网际层、传输层、应用层
TCP vs UDP	TCP：面向连接、可靠、有三次握手；UDP：无连接、不可靠、快
常用端口	HTTP 80、HTTPS 443、FTP 21、SSH 22、Telnet 23、SMTP 25、DNS 53、POP3 110
IPv4 / IPv6	IPv4 是 32 位，IPv6 是 128 位
三种存储	DAS 直连存储；NAS 网络附加（文件级）；SAN 存储区域网络（块级）

10.5 信息安全

CIA 三要素

保密性（不该看的看不到）、完整性（没被篡改）、可用性（要用时能用）

对称加密

DES、AES。快，但密钥分发难

非对称加密

RSA、ECC。慢，但解决了密钥分发

数字签名

私钥签名、公钥验证。保证完整性和不可否认性，不保证保密性

IDS vs IPS

IDS 只检测告警；IPS 能主动阻断

等保 2.0

分五级，一级最低

10.6 软件工程

概念	要点
瀑布模型	阶段严格串行，适合需求稳定的项目
螺旋模型	以风险驱动，每圈做风险分析，适合大型高风险项目
敏捷 / Scrum	产品待办列表、冲刺（2—4 周）、每日站会、冲刺评审、回顾
CMMI 五级	初始 → 已管理 → 已定义 → 量化管理 → 优化
测试层级	单元 → 集成 → 系统 → 验收；α 测试在开发方，β 测试在用户方

10.7 新技术（一句话）

区块链

去中心化、分布式账本、不可篡改、共识机制、智能合约

数字孪生

物理实体的虚拟映射，用于仿真、预测、优化

边缘计算

把算力下沉到靠近数据源处，降低时延

5G 三场景

eMBB 增强移动宽带、mMTC 海量机器通信、uRLLC 超可靠低时延

信创

信息技术应用创新，核心是基础软硬件自主可控、国产化替代

11法律法规与标准

纯记忆，占选择题约 15%，是零基础最容易捡的分。

11.1 三部安全法（记概念）

网络安全法：确立网络安全等级保护制度（等保）。
数据安全法：数据分类分级保护，重要数据目录管理。
个人信息保护法：处理个人信息遵循合法、正当、必要、诚信原则，最小必要范围，需取得同意。

11.2 常见标准

标准	记什么
ITSS 信息技术服务标准	四要素：人员、过程、技术、资源。「过程」= 将输入转化为输出的一组相互关联的活动
GB/T 39116 智能制造能力成熟度	五级：规划、规范、集成、优化、引领。精准预测对应四级优化
GB/T 33850 IT 服务质量评价	真题考过：灵活性属「友好性」，合规性属「有形性」
ISO/IEC 27000	控制措施四类：组织控制、人员控制、物理控制、技术控制

11.3 违约责任四种承担方式

继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定的违约金或定金。

11.4 索赔流程（六步）

提出索赔要求 → 报送索赔资料 → 监理工程师答复 → 逾期答复的后果 → 持续索赔 → 仲裁或诉讼。

记住一句：解决索赔和争议的首选方法是谈判，谈不拢才用 ADR，最后才是仲裁或诉讼。

12选择题的六种考法

75 道题翻来覆去就这六种问法。认清问法，比多背十倍内容更有用。

考法一：定义辨析型

直接问你一个概念的定义，或者给一个场景问“这叫什么”。

例题 1 · 定义辨析

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的（　）工作。

A. 持续性
B. 临时性
C. 重复性
D. 常规性

解析

这是教材原话。项目的三个特征是临时性、独特性、渐进明细。

“临时性”指有明确的起点和终点，不是指持续时间短——这点常被做成干扰项。持续性、重复性、常规性是运营的特征，不是项目的。

答案：B临时性

例题 2 · 定义辨析（场景型）

某项目执行中，为了提升客户满意度，开发团队在收到客户提出的新需求后立即执行，导致进度延误 1 个月、成本超支 20%。这种现象称为（　）。

A. 弹性范围
B. 范围蔓延
C. 镀金
D. 范围注水

解析

关键在“客户提出的新需求”。范围蔓延是客户不断加需求、范围不受控制地扩大；镀金是团队自己主动多加功能，客户没提。

这题是客户提的，所以是范围蔓延，不是镀金。这一字之差是出题人最爱设的坑。

答案：B客户提出 → 范围蔓延；团队自发 → 镀金

考法二：数字记忆型

直接考法规里的比例、天数、人数。这类题没有推理空间，记住了就对，没记住就蒙。

例题 3 · 数字记忆

根据《招标投标法实施条例》，投标保证金不得超过招标项目估算价的（　）。

A. 1%
B. 2%
C. 5%
D. 10%

解析

投标保证金 2%，履约保证金 10%，这是两个必须背下来的数。

记忆钩子：投小履大。投标是进门，押一点意思一下；履约是干活，怕你半路撂挑子，所以押得多。

另外，投标保证金的有效期应当与投标有效期一致。

答案：B2%；履约保证金是 10%

例题 4 · 数字记忆

依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于（　）。

A. 5 日
B. 10 日
C. 20 日
D. 30 日

解析

三个易混时间要分开记：

招标文件发售期 ≥ 5 日（卖文件的时间）
投标准备时间 ≥ 20 日（写标书的时间）
中标后签合同 ≤ 30 日（这是“30 日内签”，方向相反）

钩子：卖得快、写得慢——5 天卖完文件，给 20 天写标书。

答案：C20 日；注意与“5 日发售”“30 日签约”区分

考法三：对应关系型（失分最多）

问“某过程的输出是什么”“某工具属于哪个过程”“某概念属于哪个领域”。这类题靠的不是理解，是精确记忆。

例题 5 · 对应关系（输出）

下列不属于“控制质量”过程输出的是（　）。

A. 质量控制测量结果
B. 核实的可交付成果
C. 质量报告
D. 工作绩效信息

解析

这是标准的高频陷阱题，考的是「管理质量」和「控制质量」的输出区分。

控制质量（检查产品）输出：质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求。
管理质量（管过程）输出：质量报告、测试与评估文件、变更请求。

记忆方法：管过程的人写报告（质量报告），管产品的人出测量结果。报告是给人看的，测量结果是给数据看的。

答案：C质量报告属于“管理质量”的输出

例题 6 · 对应关系（归属）

资源分解结构（RBS）是下列哪个过程的输出？

A. 规划资源管理
B. 估算活动资源
C. 获取资源
D. 控制资源

解析

四个选项都在“资源管理”领域里，所以这题考的是领域内的过程区分。

估算活动资源的输出：资源需求、资源分解结构 RBS、资源日历。
规划资源管理的输出是资源管理计划、团队章程。

理解方式：RBS 是把资源按类别拆开（人力、设备、材料各多少），这是“估算”阶段干的事——先算清楚要什么，再去获取。

答案：B估算活动资源的输出

考法四：计算型

选择题里的计算通常不难，一到两步就能出结果，但公式记错就全错。

例题 7 · 计算（三点估算）

某活动的乐观时间为 8 天，最可能时间为 14 天，悲观时间为 26 天。若三个估算值服从三角分布，则该活动的期望持续时间为（　）天。

A. 15
B. 16
C. 18
D. 12

解析

这题的关键就两个字：三角。三种分布用三个不同公式：

三角分布：(O + M + P) ÷ 3 = (8 + 14 + 26) ÷ 3 = 48 ÷ 3 = 16 天
贝塔分布（PERT）：(O + 4M + P) ÷ 6 = (8 + 56 + 26) ÷ 6 = 90 ÷ 6 = 15 天

A 选项的 15 就是用错公式算出来的——这是出题人专门放的诱饵。所以做题时先圈出题干里的“三角分布”或“PERT”。

答案：B三角分布除以 3；若为 PERT 则除以 6 得 15

例题 8 · 计算（PERT 概率）

某项目用 PERT 估算，整个项目完成时间的数学期望为 53 周，方差为 49。那么项目在（　）到（　）周之间完成的概率为 95%。

A. 45；61
B. 39；67
C. 46；60
D. 32；74

解析

分三步：

第一步：方差开根号得标准差。σ = √49 = 7。
这是本题最大的坑——题干给的是方差，公式用的是标准差，必须开根号。很多人直接拿 49 去算，全错。

第二步：查概率对应的 σ 倍数。95% 对应 ±2σ（68.26% 对应 ±1σ，99.73% 对应 ±3σ）。
2σ = 2 × 7 = 14 周。

第三步：算区间。53 ± 14 → 39 到 67 周。

答案：Bσ=√49=7，95%→±2σ=±14，53±14

考法五：情景判断型

给一个工作场景，问“项目经理首先应该怎么做”。这类题有个稳定的判断标准：先走流程、先分析、先沟通，不要直接动手。

例题 9 · 情景判断

项目执行过程中，客户提出了一项新的功能需求。项目经理首先应该（　）。

A. 立即安排开发团队实现，以提升客户满意度
B. 直接拒绝，因为会影响项目进度
C. 记录变更请求，进行影响分析后提交变更控制委员会
D. 直接修改范围说明书，加入该功能

解析

这道题就是变更管理的标准动作，背下六步就能做对所有同类题。

A 错在“立即实现”——这是范围蔓延的典型，会导致进度成本失控。
B 错在“直接拒绝”——客户需求不是不能接，是要走流程评估。
D 错在“直接修改”——绕过 CCB，是越权。
C 正确：提出变更 → 影响分析 → CCB 决策。

记一句话：凡是选项里出现“立即执行”“直接修改”“无需审批”，基本都是错的。

答案：C变更必须走“申请 → 影响分析 → CCB”

考法六：否定型（“不正确”“不包括”）

题干里带“不”字，四个选项里三个对、一个错。这类题最容易因为看漏“不”字而丢分。

例题 10 · 否定型

关于风险应对策略，下列说法不正确的是（　）。

A. 规避是指改变项目计划，以消除风险或风险产生的条件
B. 转移是把风险的后果转给第三方，如购买保险
C. 减轻是降低风险发生的概率或影响
D. 接受是指风险已经不存在，可以不采取任何措施

解析

D 错在“风险已经不存在”。接受不是风险消失了，而是承认它存在、但不主动采取应对措施，承担后果。

接受还可以分两种：主动接受（预留应急储备，出事了有钱应对）、被动接受（什么都不做，出事再说）。

A、B、C 都是标准定义，没有问题。

答案：D接受是“认了”，不是“没了”

做否定型题的动作要领

① 先用笔圈出题干里的“不”“除外”“错误”；
② 四个选项逐个判断，把“正确”的打勾划掉，剩下那个就是答案；
③ 如果两个选项都像错的，选错得更离谱的那个——通常错在绝对化表述（“完全”“一定”“唯一”）。

13案例题的六种题型

案例 4 道大题，每道题里还会拆成若干小问。小问的类型就这六种。

题型一：找茬型（分析问题）

给一段项目场景，问“存在哪些问题”“应该如何改进”。这是案例题的主力，通常每题 7—9 分。

例题 11 · 找茬型

某公司承接一个政务信息系统集成项目，项目经理小李负责实施。项目情况如下：

（1）项目启动时，小李根据以往经验直接拟定了需求文件，未与客户充分沟通，也未组织评审，就安排团队开始开发。

（2）开发过程中，客户多次通过电话向开发工程师提出功能调整，工程师认为改动不大，直接修改了代码，未通知小李。

（3）项目中期，小李发现实际进度比计划落后一个月，于是要求全体成员连续加班，未分析原因。

（4）项目验收时，客户认为系统缺少当初口头提到的报表功能，拒绝验收。小李认为该功能从未在需求文件中出现。

【问题】请分析该项目在管理上存在哪些问题。

解析：怎么找点

找茬题的诀窍是：把场景里每一个“异常动作”翻译成“违反了哪条流程”。逐句对应：

（1）“未与客户充分沟通、未评审就开发” → 需求收集不充分、范围定义不清。
（2）“客户电话直接提、工程师直接改” → 变更未走流程、无变更控制、沟通渠道混乱。
（3）“不分析原因就加班” → 进度控制不当、未做偏差分析、盲目赶工。
（4）“口头提到的功能没写进需求” → 范围未确认、验收标准不明确。

参考答案：

① 范围管理不到位：需求收集不充分，未与客户充分沟通，未形成经确认的需求文件和范围说明书，验收标准不明确。
② 变更管理缺失：客户需求变更未走变更控制流程，未提出书面变更申请，未做影响分析，未经 CCB 审批，开发人员擅自修改。
③ 沟通管理不当：未建立正式的沟通渠道，客户绕过项目经理直接联系开发人员，信息传递失真。
④ 进度控制不力：发现进度落后后未分析偏差原因，直接采取全员加班，属于盲目赶工，可能引发质量和成本问题。
⑤ 整体管理薄弱：项目经理对项目缺乏整体把控，未建立有效的监控机制。

找茬题的得分格式

一定写成「① 领域 + 具体问题」的形式，一条一行。阅卷是按点给分，写成一大段散文，即使意思对了也可能只给一两分。
宁可多写两条，多写不扣分，漏点才丢分。

题型二：计算型

案例必有一道，通常 15—20 分。见第 14 章专项，这里只看格式要求。

案例计算题的三条铁律

① 必须写公式。哪怕最后算错，公式对了也能拿过程分。
② 必须写过程，不能只给答案。
③ 必须写结论。算出 CPI = 0.89 之后，要补一句“成本超支”，否则最后那 1—2 分的判断分拿不到。

题型三：背诵简答型

问“请简述 XX 的主要工作 / 内容 / 步骤 / 原则”。这类题完全是背书，是零基础最该优先拿的分。

例题 12 · 背诵简答

【问题】请简述变更管理的主要流程。（6 分）

解析

这题就是背六步。判分点是六个步骤，每步 1 分。

答题时先写数量（“变更管理主要包括以下六个步骤”），再逐条写，这样阅卷老师一眼就知道你答了几个点。

关键词不能漏：申请 → 影响分析 → CCB 审批 → 实施 → 监控 → 结束。其中“影响分析”和“CCB”是两个最容易漏的点。

参考答案：

① 提出变更申请（书面）；
② 进行变更影响分析（分析对范围、进度、成本、质量等的影响）；
③ 提交 CCB（变更控制委员会）审查并做出决策；
④ 实施变更（更新项目管理计划与基准）；
⑤ 监控变更的实施情况；
⑥ 结束变更，记录归档并通知相关干系人。

题型四：多选题

案例里会出现“下列哪些属于……（多选）”。少选、多选都不得分，所以只选有把握的。

例题 13 · 多选

下列属于质量七工具中“老七种工具”的有（　）。

A. 因果图
B. 亲和图
C. 帕累托图
D. 树形图
E. 控制图

解析

老七种：流程图、因果图、直方图、散点图、帕累托图、控制图、核查表。
新七种：矩阵图、树形图、相互关联图、亲和图、过程决策程序图、活动网络图、优先矩阵。

对照选项：A 因果图（老）、B 亲和图（新）、C 帕累托图（老）、D 树形图（新）、E 控制图（老）。

记忆钩子：老七种都是“看图说话”的图形（鱼骨、柱状、点阵），新七种多是“整理思路”的图表（树、矩阵、亲和）。

答案：A、C、E亲和图、树形图属于新七种

题型五：判断题

给几个陈述，判断对错。判断题的正确答案往往站在“规范流程”这一边。

例题 14 · 判断

结合案例，判断下列说法是否正确：

（1）客户向开发工程师提出的需求变更，开发工程师应立即执行，以确保客户满意度。
（2）核心成员离职导致的进度滞后，属于项目不可预计的风险，无法制定风险应对计划。
（3）确认范围和控制质量关注的都是可交付成果是否符合质量要求，两者可以互相替代。
（4）面对开发工程师对技术方案的争议，冲突解决方法只能是强制或命令。

解析

四道题全错，而且错法各不相同，正好覆盖四种典型错误：

（1）错：变更必须走流程，不能“立即执行”。
（2）错：关键人员流失是可预见的常见风险，完全可以提前制定应对计划（如岗位备份、知识文档化）。
（3）错：确认范围是客户验收（认不认），控制质量是内部检查（对不对），两者不能互相替代。
（4）错：冲突有六种解决方法，“问题解决”才是最理想的（双赢），强制只是其中一种，且效果最差。

规律：凡是说“只能”“必须”“一定”的，基本都错；凡是说要“走流程、提前规划、多种方法”的，基本都对。

答案：

（1）错误　（2）错误　（3）错误　（4）错误

题型六：填空题

给一段文字挖空，填专业术语。考的是教材原文，只能靠背。

例题 15 · 填空

① 采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，可包括（1）、（2）、（3）和（4）等。
② 整个合同生命周期中，通常会按照（5）对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按（6），用替代争议解决方法（ADR）去处理。（7）是解决所有索赔和争议的首选方法。

解析

这类题没有技巧，只能背。但有个策略：把记得的相关术语都写上，不要留空。填空题一般按空给分，多写不扣分。

第（1）—（4）考的是四种采购文件的英文缩写，第（5）—（6）考合同变更控制系统与ADR，第（7）考“谈判是首选”。

参考答案：

（1）—（4）投标邀请书（IFB）、方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）
（5）合同变更控制系统　（6）合同争议解决程序　（7）谈判
注：（5）（6）两空属于教材原文表述，不同版本措辞可能略有差异，考前以你手上第 3 版教程的原文为准。（7）「谈判」和（1）—（4）的四个采购文件缩写是确定的。

14计算题专项

这门考试的计算题只有六个类型。把下面六道做透，计算题就不会丢分。

类型一：EVM 挣值分析（最重要）

例题 16 · EVM 全套

某项目总预算 BAC = 100 万元，计划工期 10 个月。执行到第 5 个月末时，统计数据如下：
PV = 50 万元，EV = 40 万元，AC = 45 万元。

【问题1】计算 CV、SV、CPI、SPI，并判断当前的进度和成本绩效情况。
【问题2】假设当前偏差将持续到项目结束，计算 EAC、ETC、VAC。

第一步：摆出三个基础量

PV = 50（该干完的值 50 万）　EV = 40（真干完的值 40 万）　AC = 45（真花了 45 万）

第二步：套四个公式

SV = EV − PV = 40 − 50 = −10 万元　→ 小于 0，进度落后

CV = EV − AC = 40 − 45 = −5 万元　→ 小于 0，成本超支

SPI = EV ÷ PV = 40 ÷ 50 = 0.80　→ 小于 1，进度落后（只完成了计划的 80%）

CPI = EV ÷ AC = 40 ÷ 45 ≈ 0.89　→ 小于 1，成本超支（每花 1 元只换回 0.89 元的价值）

第三步：预测（题干说“偏差持续”→ 用典型公式）

这里有个细节：CPI 不要用四舍五入后的 0.89 去乘除，直接用分数 40/45 代入，结果才准。

EAC = BAC ÷ CPI = 100 ÷ (40/45) = 100 × 45 ÷ 40 = 112.5 万元　→ 按现在的效率，最终要花 112.5 万

ETC = EAC − AC = 112.5 − 45 = 67.5 万元　→ 剩下还要花 67.5 万

VAC = BAC − EAC = 100 − 112.5 = −12.5 万元　→ 最终会超支 12.5 万

答案：

【问题1】SV = −10 万（进度落后），CV = −5 万（成本超支），SPI = 0.80，CPI ≈ 0.89。结论：进度落后且成本超支。
【问题2】EAC = 100 ÷ (40/45) = 112.5 万，ETC = 112.5 − 45 = 67.5 万，VAC = 100 − 112.5 = −12.5 万（最终超支 12.5 万）。

EVM 最容易扣分的三个地方

① 只写结果不写公式——过程分全丢；
② 算完不写结论——题干问“判断绩效”，必须写“进度落后、成本超支”；
③ 典型/非典型判断错——回到题干找“偏差持续”还是“按原计划”这几个字。

类型二：关键路径 CPM

例题 17 · 关键路径

某项目活动及依赖关系如下：
A（3 天，无前置）；B（4 天，前置 A）；C（2 天，前置 A）；D（5 天，前置 B）；E（3 天，前置 C）；F（2 天，前置 D、E）。

【问题】找出关键路径，并计算项目工期。

第一步：把所有路径列出来

路径一：A → B → D → F，长度 = 3 + 4 + 5 + 2 = 14 天
路径二：A → C → E → F，长度 = 3 + 2 + 3 + 2 = 10 天

第二步：最长的那条就是关键路径

14 > 10，所以关键路径是 A → B → D → F，项目工期 14 天。

第三步（如果问总时差）：逆推

从终点倒着推：F 的 LF = 14，LS = 12；D 的 LF = 12，LS = 7；B 的 LF = 7，LS = 3；A 的 LF = 3，LS = 0。
关键路径上的活动总时差都是 0。

再看非关键路径：E 的 ES = 5，EF = 8；它的紧后 F 最早 12 天开始，所以 E 的总时差 = 12 − 8 = 4 天——它可以拖 4 天而不影响总工期。

答案：关键路径 A→B→D→F，工期 14 天关键路径 = 最长路径，其活动总时差为 0

类型三：三点估算（PERT / 三角分布）

例题 18 · 三点估算 + 概率

某活动乐观时间 6 天，最可能 12 天，悲观 18 天。
【问题1】按贝塔分布（PERT）计算期望工期和标准差。
【问题2】活动在 10 到 14 天之间完成的概率是多少？

问题1

TE = (O + 4M + P) ÷ 6 = (6 + 48 + 18) ÷ 6 = 72 ÷ 6 = 12 天
σ = (P − O) ÷ 6 = (18 − 6) ÷ 6 = 2 天

问题2

先看区间是不是对称的。期望工期 12 天，正好在 10 和 14 的正中间，所以这是一个 μ ± nσ 形式的区间。

10 = 12 − 2，14 = 12 + 2，而 σ = 2，所以这是 μ ± 1σ。

查表：±1σ ≈ 68.26%。

这类题的标准做法：先算出期望和标准差，再看题目给的区间偏离期望几个 σ，最后查百分比。三个数要背死：1σ 68.26%、2σ 95.46%、3σ 99.73%。

答案：

【问题1】TE = 12 天，σ = 2 天。
【问题2】10—14 天对应 μ ± 1σ，概率约为 68.26%。

类型四：沟通渠道数

例题 19 · 沟通渠道

某项目团队原有 5 名成员，加上项目经理共 6 人。后因工作需要，新增 3 名成员。
【问题】沟通渠道数增加了多少条？

解析

公式：渠道数 = N × (N − 1) ÷ 2，N 是含项目经理的总人数。

原来：N = 6，渠道 = 6 × 5 ÷ 2 = 15 条
后来：N = 9，渠道 = 9 × 8 ÷ 2 = 36 条
增加：36 − 15 = 21 条

常见的错法是忘记把项目经理算进去（用 5 和 8 去算），或者直接算 9 × 8（忘了除以 2）。

答案：增加 21 条15 → 36，注意 N 含项目经理

类型五：决策树 EMV

例题 20 · EMV 决策

某模块有两个方案：
方案 A（自主研发）：成功率 70%，成功可获利 500 万；失败损失 100 万。
方案 B（外包）：成功率 90%，成功可获利 300 万；失败损失 50 万。
【问题】用预期货币价值（EMV）法决策，应选哪个方案？

解析

EMV = Σ（各分支概率 × 该分支的损益值）。注意失败要按负数算，这是最常见的错误。

方案 A：0.7 × 500 + 0.3 × (−100) = 350 − 30 = 320 万
方案 B：0.9 × 300 + 0.1 × (−50) = 270 − 5 = 265 万

320 > 265，所以选方案 A。

如果忘了把损失写成负数，方案 A 会算成 350 + 30 = 380，方案 B 算成 270 + 5 = 275，虽然结论碰巧一样，但过程全错，拿不到分。

答案：选方案 A（EMV = 320 万 > 265 万）损失项必须带负号

类型六：工期压缩

例题 21 · 工期压缩

某项目关键路径为 A → B → C，各活动工期与压缩成本如下：
A：工期 5 天，最多可压缩 2 天，压缩成本 2 万元/天；
B：工期 6 天，最多可压缩 3 天，压缩成本 3 万元/天；
C：工期 4 天，最多可压缩 1 天，压缩成本 5 万元/天。
【问题】若要把总工期从 15 天压缩到 13 天，最低需要增加多少成本？

解析

原则：只压关键路径上的活动；优先压单位成本最低的。

第一步：排序。成本从低到高：A（2 万）< B（3 万）< C（5 万）。

第二步：从最便宜的开始压。需要压 2 天。
A 最多能压 2 天，正好够 → 压 A 两天。

第三步：算成本。2 天 × 2 万/天 = 4 万元。

如果 A 只能压 1 天，就要再压一天最便宜的 B（3 万），总成本 = 2 + 3 = 5 万。

答案：4 万元优先压成本斜率最低的关键活动

15考场答题模板

会做不等于会答。同样的知识点，按模板写能多拿 5—10 分。

15.1 案例找茬题的万能句式

直接抄这个格式

该项目在 〔某管理领域〕 方面存在以下问题：

① 未〔该做的事〕，导致〔材料中的具体后果〕；
② 未〔该做的事〕，导致〔后果〕；
③ ……

改进措施：① 应〔按理论该做的事〕；② 应 ……

关键：每一条都要「理论 + 材料里的具体表现」。只写理论太空，只复述材料没有分。

15.2 案例计算题的书写顺序

先写公式——把公式原样抄一遍，比如 CV = EV − AC
再代数字——写出 40 − 45
然后给结果——写出 = −5 万元
最后给判断——写出「小于 0，成本超支」

为什么非要写公式

阅卷是分步给分的。公式 1 分、代入 1 分、结果 1 分、判断 1 分。只写个答案，即使对了也可能只拿 1 分；公式写对但最后算错，反而能拿 2—3 分。

15.3 多选题的保守策略

多选题少选、多选都不得分（部分考试少选得一半，但软考案例多选通常不给部分分）。所以：

只选百分百确定的选项；
拿不准的不要选——选错整题作废，不选只是少一个选项；
如果只确定一个，就只写一个。

15.4 判断题的判断法则

说法特征	判断
“立即执行”“直接修改”“无需审批”	错（绕过流程）
“只能”“必须”“一定”“完全”	多数错（绝对化）
“无法预料，所以无法制定计划”	错（大多数风险可预见）
“应当走变更流程 / 提前识别 / 多种方法并用”	对
“加强管理”“提高认识”“高度重视”	这是空话，作措施时错

15.5 时间怎么分

环节	建议时长	说明
科目一（75 题）	90—100 分钟	不要磨蹭，越快交卷，案例时间越充裕
科目二（4 大题）	剩余全部（约 140 分钟）	平均每题 35 分钟
其中计算题	40 分钟	先做，趁脑子清楚
最后检查	10 分钟	检查有没有漏答的小问

一条容易被忽略的提醒

案例题是打字作答。分条写的时候，建议每写完一条就回车换行，不要让所有内容挤成一段——排版清楚，阅卷时更容易看到你的得分点。
另外，机考系统里不要用特殊符号代替文字（比如用“√”代替“正确”），有些系统识别不了。

16考前一小时速查表

进场前只看这一页。

公式

挣值

SV=EV−PV　CV=EV−AC　SPI=EV÷PV　CPI=EV÷AC

预测

EAC=BAC÷CPI（典型）　EAC=AC+(BAC−EV)（非典型）　ETC=EAC−AC　VAC=BAC−EAC

三点

PERT：(O+4M+P)÷6　三角：(O+M+P)÷3　σ=(P−O)÷6

概率

±1σ=68.26%　±2σ=95.46%　±3σ=99.73%

沟通

N×(N−1)÷2

时差

TF=LS−ES=LF−EF　　FF=紧后ES−本活动EF

EMV

Σ(概率×损益)，损失带负号

数字

招标

发售≥5日　投标≥20日　保证金≤2%　履约≤10%　评标5人以上单数含专家≥2/3　签约≤30日

其他

单一来源添购≤10%　邀请招标≥3家

级数

等保五级　CMMI五级　智造五级　团队五阶段　马斯洛五层

六步流程

变更

申请 → 影响分析 → CCB审批 → 实施 → 监控 → 结束

索赔

提要求 → 报资料 → 监理答复 → 逾期后果 → 持续索赔 → 仲裁诉讼

配置

订计划 → 标识 → 控制 → 状态报告 → 审计 → 发布交付

最容易记混的三组

质量报告

属于管理质量的输出（不是控制质量）

确定质量标准

属于规划质量管理（不是管理质量）

RBS

属于估算活动资源的输出

最后一句

这门考试不考聪明，考熟练。你不需要理解为什么，只需要记住是什么。
45 分及格，意味着你能错 30 道选择题。所以看到不会的，标记、跳过、别纠缠。把会的拿满，就过了。

系统集成项目管理工程师 · 零基础通关教程配套：5 天抢救手册 / 案例必背速记卡 / 基础知识硬考点清单